Осень чудесное время года, время, когда все основные цели и задачи прошлого года исполнены, урожай практически полностью собран, осталось только довести до конца начатые проекты. И это как раз самое подходящее время для того чтобы начать строить планы на будущее и формировать бюджеты на 2020 года. А также обновлять долгосрочные стратегии.

Работая над инвестиционными проектами, бизнес-планами и бюджетами я отметила одну закономерность – как только ваш план превращается в конкретные цифры, как только он приобретает формат бюджета, который необходимо выполнять и достигать, сразу же появляются необходимые инструменты и ресурсы для его исполнения. Растет выручка, появляются новые клиенты. Все, что казалось недостижимым, становится вполне реальным, и в итоге вы видите, как ваш план начинает совпадать с фактом – а это невероятно приятное ощущение.

Мне иногда кажется, что подготовка бюджета — это некий магический ритуал, реально работающий и приносящий настоящий, видимый в цифрах результат.

Работая с клиентами из различных отраслей, я очень редко встречаю тех, у кого бюджет есть. Почему-то считается что обязательно нужно подводить итоги и считать итоговый финансовый результат, но мало кто считает, что ровно также необходимо готовить план. Ведь именно в моменте планирования мы можем провести анализ своих грядущих доходов и расходов и что-то поменять. Заниматься оптимизацией расходов мы можем только на стадии планирования – ведь анализируя уже свершившийся факт мы ничего не можем изменить (по крайней мере пока не изобрели машину времени). 

После того как в компании появляется бюджет, и мы начинаем смотреть фактический финансовый результат уже в формате сравнения плановых показателей с фактическими мы можем понять, что идет не по плану и почему (за счет каких показателей). 

Этапы внедрения бюджета на предприятии выглядеть следующим образом:

1. Необходимо определить все существующие статьи доходов и расходов

2. Необходимо определить лиц ответственных за каждую статью доходов и расходов (так называемые Центры финансовой ответственности – ЦФО)

3. Необходимо разработать для каждого ЦФО операционный бюджет – определить, что в этом бюджете будет содержаться, какая в нем будет детализация, на основе каких данных он будет формироваться и так далее

4. Необходимо разработать сводную форму бюджета и начать планировать

При этом желательно, чтобы ЦФО могли не только вносить в свои бюджеты плановые данные, но также могли видеть, контролировать и оказывать влияние на текущее исполнение своего бюджета, еще лучше если в системе мотивации ЦФО будет заложен показатель исполнения бюджета – в данном случае исполнение больше гарантировано.

После того, как все вышеприведенные шаги пройдены, нужно несколько месяцев поработать с бюджетом в формате план-факт, учесть все неучтенное (а оно всегда так или иначе появляется) – и вот именно после этого момента бюджет начинает по-настоящему работать.

Вы начинаете видеть в своих таблицах факт практически на 100% совпадающий с планом. Вы начинаете со своими сотрудниками согласовывать и обсуждать итоги следующего месяца еще до его начала. Вы начинаете на этапе планирования выявлять и оптимизировать ненужные или завышенные траты. И ваша компания начинает двигаться вперед еще более быстрыми, а самое главное -уверенными и понятными шагами. 

Попробуйте пару месяцев, и я уверена, что вы полюбите бюджет и следующей осенью будут готовить уже стратегический план развития сроком на 5 лет.